Predanost zaposlenika poslu

Jeste li kao zaposleni zadovoljni svojim poslom? Predani mu, i stoga produktivniji? Je li predanost doista ono što ključne kadrove zadržava u nekom poduzeću? Preuzeli smo izlaganje Brane Grubana s 8. konferencije “O upravljanju ljudima na poslu” (konferencija u jesen 2005. godine).

Među stručnjacima za upravljanje ljudima naročito je posljednjih desetljeća postala vrlo omiljena takozvana »trolista djetelina« – zadovoljstvo zaposlenih, povjerenje i predanost radu. Čini se kako se previše pozornosti nekritično polaže na zadovoljstvo zaposlenih, ali ne zato da bi se to pokatkad povezalo sa cjelovitim upravljanjem radnim uspjesima. Unatoč uvjerljivim i prihvatljivim istraživačkim podacima, koji dokazuju utjecaj posvećenosti zaposlenih očuvanju ključnih kadrova, produktivnosti, postignutim rezultatima i vjernosti kupaca te istovremeno upozoravaju na gubitke teških milijardi radi nepostizanja indeksa predanosti, ipak je euforičnosti naprosto – previše. Na kraju krajeva, još  nemamo niti jednog sadržajnog i pojmovnog određenja o tome, što je to zapravo – predanost zaposlenih poslu. Inovativni koncept, ili ipak samo imitacija i reciklaža već poznatih motivacijskih teorija?

Odgovornije upravljanje ljudima donosi veću uspješnost i produktivnost

Koncept zadovoljstva zaposlenih je (s pravom?) postao anakronizam, duboko usidren u logici rukovodećih ljudi, a dodatno ga je obilježavala i želja poslodavaca za održavanjem pokroviteljskog odnosa prema zaposlenicima. Središte pozornosti je bilo u više ili manje sretno odabranim instrumentalnim poticajima i nagradama za zaposlene, sa namjerom da se prikrije činjenica kako oni u stvarnosti nemaju nikakve prave riječi i stvarne moći pri donošenju odluka. Mnogi su autori kritički upozoravali da se zadovoljstvo zaposlenih treba nužno povezati sa njihovi radnim uspjesima, jer će tako rukovoditelji bitno prije oslušnuti koncept zadovoljstva zaposlenih, ukoliko će im on osiguravati i poslovne učinke, budući da bi upravo oni i trebali biti njihovom glavnom brigom. Naime, oni žele pojedince spremne i što je moguće više posvećene vidljivim i mjerljivim rezultatima poslovanja. Potrebno je uravnoteženo i stručno razmišljanje o tome što sve nova teorija i praksa o posvećenosti zaposlenih poslu doista nude, što je to zapravo, kakve posljedice ima za uspješnost poduzeća, kako ostvariti odgovarajuću strategiju za konkretnu praksu u unutarnjem okružju tvrtke, kakvu ulogu u svemu imaju rukovoditelji i kakav se način rukovođenja zahtijeva, kakva ga unutranja komunikacija sa zaposlenima određuje, kako »pritegnuti« zaposlene i kako mjeriti uspjeh.

k18-14-s2-230.jpgTemeljna je svrha razmišljanja o tvrtkama nedvosmislena: gdje (po)tražiti rezerve za postizanje poslovnih uspjeha, produktivnosti, unosnosti ili razvitka ljudskoga kapitala (znanje i sposobnosti zaposlenih). Većini je jasno da se u ekonomiji znanja nije više moguće oslanjati samo na »proizvod«, tehnološke prednosti i upravljanje odličnim poslovnim procesima, već više na to da odgovor leži u odgovornijem upravljanju ljudima. Vrijednost se ostvaruje samo povećavanjem produktivnosti, koja opet izvire iz inovacijske sposobnosti zaposlenih i iz »sofisticiranijeg« upravljanja njima. No ipak, ono – kako upravljati  ljudima – još uvijek ostaje tajnom. Kako dosegnuti najveću predanost zaposlenih ili barem smanjiti broj takozvanih aktivno poslu neposvećenih zaposlenika, koji postaju prava epidemija? Što radimo pogrešno? Je li doista neizbježna potpuna promjena razmišljanja u upravljanju odnosima sa zaposlenima i između njih te time i sa kupcima, korisnicima i potrošačima?

Neposvećenost zaposlenih poslu ima već razmjere epidemije

Podaci o aktivnoj neposvećenosti zaposlenih poslu koji obavljaju doista su zabrinjavajući, pa i više od toga. Prema podacima jedne od vodećih istraživačkih ustanova svijeta, imenom Gallup, samo se u SAD-u na godišnjoj razini gubi više od 350 milijardi dolara, što znači da je svega 29 posto radno sposobne populacije predano ostvarenju organizacijskih i poslovnih ciljeva. I podaci za druge države govore kako neposvećenost poslu poprima epidemijske razmjere. Posljedice se vide u slabijoj produktivnosti, povećanoj odsutnosti s posla te u tzv. prezentizmu (nazočnost na poslu, premda zaposleni nisu u »formi« zbog straha od gubitka radnog mjesta), u velikoj fluktuaciji … i one posvuda govore kako se prve poduzete korekcijske mjere na području upravljanja ljudima nisu pokazale naročito uspješnima. Na kraju krajeva, nije niti bilo moguće očekivati da bi nam promišljeno isplanirana poslanstva i vizije poduzeća ili čak i više plaće ispunile sva očekivanja vezana uz motiviranje zaposlenih i osigurala njihovu veću predanost i posvećenost poslu.

k18-14-tab-450-230.jpgPotrebno je vratiti se nekim tradicionalnim, danas u praksi gotovo i zaboravljenim, a ipak iskušanim receptima i mjerama: jasnom određivanju očekivanja i ciljeva, iskrenoj i prisnoj brizi za zaposlene, prepoznavanju i poticanju dosega, dokazivanju da se mišljenje zaposlenih cijeni i uvažava. Nažalost, u mnogim radnim okolinama još uvijek misle da je kakvoća odnosa između rukovodilaca, to jest managementa i zaposlenih – sporedna za financijski uspjeh tvrtke, a time uzrokuju da organizacijski vođe ne osiguravaju nikakvu prednost konceptu posvećenosti poslu kod zaposlenih. Konačni učinak i posljedica? Nemogućnost da se postigne vjernost kupaca i širenje njihove baze. Studije potvrđuju spoznaju za koju se već dugo zna: da iza (ne)uspješnosti i (ne)posvećenosti zaposlenih prije svega nailazimo na rukovoditelje poslovanja i na njihov odnos prema zaposlenima.

Zaposlenicima trebaju dobri vođe

Iako najnadareniji prilikom traženja zaposlenja pokušavaju pronaći one poslodavce koji im nude najveće pogodnosti, najviše plaće ili mogućnosti za osobni razvitak, njihova kasnija radna uspješnost i vrijeme tijekom kojega su pripravni najpredanije raditi odnosno ostati u poduzeću, ovisi prije svega o njihovom odnosu sa rukovodstvom. Time se potvrđuje izreka da svoja poduzeća  ne napuštaju najbolji, ali vođe – da. Važna je još i spoznaja da nema odličnih poduzeća, već samo odličnih skupina ili odjela te da između pojedinih dijelova poduzeća postoje velike razlike u uspješnosti.

Voditelji moraju izmijeniti svoje tradicionalne načine razmišljanja, rukovođenja i upravljanja ljudima te se odreći mnogih postojećih zapovjednih načina rukovođenja, a posebno onih koji su povezani sa načinom odlučivanja, jer su se sada prisiljeni češće posavjetovati sa zaposlenima već kod oblikovanja poslovnih strategija ili programa bilo kakvih organizacijskih promjena. Demokratizacija odlučivanja zahtijeva ponovno »izumljivanje« nekih upravljačkih prihvaćanja i taktika, naročito kod komuniciranja sa zaposlenicima. Zato nije čudno što mnogi koncept predanosti zaposlenih poslu zamjenjuju ili izjednačavaju sa novim internim komuniciranjem sa zaposlenima. Uvijek samo komunikacija osigurava širi kontekst, klimu i mogućnosti za uvažavanje posvećenosti zaposlenih njihovom poslu. Ova predanost zaposlenih ipak nije – kako misle mnogi vođe – nešto samo po sebi visokoumno, već prije dio navika i prakse rukovođenja. Sa stanovišta procesa mogli bismo reći da je predanost zaposlenih spontan i zacrtan proces, kojim vođe i zaposleni postaju osobno uključeni u osiguravanje uspjeha u radu u svojoj radnoj okolini, kako bi ostvarili opsežne organizacijske promjene, poslovne strategije, poboljšanja poslovanja i svakodnevnog djelovanja.

Predanost radu može se povećati:

a) većom identifikacijom pri donošenju odluka

Sa motrišta vođe, kod toga se prije svega radi o rješavanju dileme i paradoksa – kako uravnotežiti pritisak između potrebe za hitrim i učinkovitim poslovnim odlučivanjem uz uporabu neposrednog rukovođenja te nužnosti i cilja da se trajno osigura uključivanje drugih u proces odlučivanja. Sa stanovišta zaposlenih, predanost radu predstavlja koncept koji omogućuje veću identifikaciju sa donijetim odlukama, promjenama ili strategijom, kao i suvlasništvo i suodgovornost za njihovo ostvarenje uz načelno diskrecijsko pravo da se upravlja po svome. Ako vam se ovakva vrsta određivanja predanosti poslu čini previše apstraktnom i zapetljanom, nemojte se prestrašiti; jer, ona doista i jeste takva.

b) internom komunikacijom

Među najčešće pogreške pri uvođenju koncepta predanosti zaposlenih radu, većina će istraživača ovamo uvrstiti uvjerenje kako se ovdje radi o nekoj novoj kakvoći u komunikaciji između managementa i zaposlenika. Iako su modeli internog komuniciranja (ili internog trgovanja po mišljenju drugih) u osamdesetim i devedesetim godinama doista intenzivno preusmjeravali pozornost u unutarnje okružje poduzeća, koncept predanosti zaposlenih, mada neostvariv bez kvalitetne komunikacije, snažno je i sadržajno i konceptualno zadirao u čisto komunikacijski pogled poduzeća. U prvom je slučaju pozornost bila više usmjerena na kaskadni prijenos poruka o strategiji ili o promjenama do razine zaposlenih, a u drugom se radi o aktivnom pritezanju zaposlenih da bi sami pripomogli ostvarenju predloženih promjena. Tako se odluke brže mijenjaju i poboljšavaju (ne i prenose) te se ostvaruju vidljivo brže, jer su zaposlenici obvezatni sastavni čimbenik njihovoga nastajanja i ostvarivanja. Prema ocjenama, oni zaposleni kojima je sistematski i planski omogućeno da samoinicijativno sudjeluju, u posao unose približno deset puta veću energiju i usredotočenost u odnosu na one kojima su odluke i promjene ili poslovna strategija bile nametnute. Uza sve to, nikako se ne smije zanemariti kako sve ovo treba ostvariti i kod internog komuniciranja, želimo li ostvariti pomak prema boljoj predanosti zaposlenika svome poslu. Nažalost, većina današnjih internih komunikacija odvija se na način da »manjina govori većini kako su se oni gore – promijenili«. Odatle pa do uključivanja zaposlenika još je poprilično dalek put.

I u ovom su slučaju ključ opet – rukovoditelji, koji se usred dileme – uključiti zaposlenike ili ih ipak ne uključiti u proces poslovnog odlučivanja, na kraju sami odlučuju… upitati zaposlene.

Indeks (ne)posvećenosti zaposlenika radu u nekim državama

Što znači aktivna predanost poslu?

  1. Predani zaposlenici su oni energični zaposlenici koji rade sa strašću i osjećaju snažnu povezanost sa poduzećem u kojemu su zaposleni. Oni su izvor inovacija i pomažu u razvitku poduzeća. Oni vjeruju svojim suradnicima i voditeljima.
  2. Poslu neposvećeni zaposlenici su »radno odsutni«. Obave samo ono što baš moraju. Tijekom radnoga vremena napola »spavaju«, a u svoj rad ulažu jedino svoje vrijeme, ali ne i energiju i strast.
  3. Aktivno neposvećeni zaposlenici (»špilferderberi«) nisu samo nezadovoljni na svome radnom mjestu, već svoje nezadovoljstvo i aktivno izražavaju. Podcjenjuju posao kojega obavljaju njihovi poslu predani suradnici. Oni štetno utječu i na posvećenost i zadovoljstvo kupaca.

Izvor: Brane Gruban – stručni časopis za upravljanje kadrovima

PODIJELI